小企业成长的误区与偏见

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很多人对企业的经营管理抱有很多偏见,例如企业要做详细的战略规划、不能拍脑袋;开始新业务之前,要做好调研,要“谋定而后动”;家族式企业应该两权分离,把企业的经营权交给职业经理人;企业应该多下功夫于产品创新,避免产品同质化等等。

这些看法当然不能说是错的,但为什么称之为“偏见”呢?就是因为它们被**化了,以为所有企业、处于任何发展阶段的企业都应该无条件地执行这些教条,否则就错了。真理距离谬误只有一步之隔。对于一切处于摸索阶段的小企业来说,这些偏见的害处就更大。

大企业的战略思考应该是“围棋型思维”,强调计算、计划、细节和预判;而小企业的战略思考则应该是“麻将型思维”,强调速度、直觉和机会主义。成功的小企业在取得初次成功之前普遍只有粗线条的战略,他们的成功不是前瞻性战略规划的结果,而是通过“试错”试出来的。敢赌才会赢,成功的小企业都是高明的“赌徒”,在机遇面前,他们不是“一慢二看三通过”,而是敢于在机遇还不是非常成熟、自己也不是很有把握的时候出手,这是小企业能够“突围”的关键。

小企业普遍存在管理滞后的现象,他们在经营上的成功不是由于内部微观管理水平高,而是因为他们在经营上做到了“一招鲜”,所以能在短期内“吃遍天”,从而突围而出。企业并非呆在家里练好内功才到市场上去博杀,在小企业成长过程中,管理水平一直处于相对滞后的状态,这种现象既普遍又正常,管理水平是伴随着企业的成功而逐渐“跟”上来的。脱离企业规模和所处的发展阶段,片面强调规范管理,就成了削足适履。管理的本质是:没有*好的管理,只有*适用的管理。

资源的多寡在小企业的成功道路上发挥的作用不是决定性的。成功的小企业几乎都饱受资源短缺的困扰,但是他们善于整合资源的能力使他们仍然能够把握住市场机遇。这是成功的小企业与平庸小企业的分水岭。具有讽刺意味的是,很多小企业在成功之后却总是高估资源的作用,轻视企业能力的培养,他们因为自己的资源多了,就开始制定过分雄心勃勃的战略,他们忘了自己当初是怎么赢的,忘了整合资源比拥有资源更重要。

几乎所有的小企业都有家族式或类家族式的管理核心,家族企业没有错,更没有原罪。小企业在初期都有很强烈的家族色彩,这是无法回避的,也有其内在的必然性和合理性。但是成功的小企业都能随着企业的发展,逐渐减弱家族色彩,而不是相反。

所有小企业的成功都不是依靠所谓的职业经理人取得的。小企业初步成功之后,开始引进职业经理人,这些职业经理人在企业继续成功的道路上发挥的作用仍然非常有限。企业的经营管理仍然主要依靠创业者和*初的管理团队,他们作为企业**代主要**人的地位和作用在相当长的时间内不会改变,所谓“两权分离”将是一个漫长的过程,在短期内立即实施,既不必要,也不会成功。职业经理人发挥作用的*佳时期,不是“打** ”时期,而是“坐**”时期,这个时期恰好需要他们的专业化技能。另一方面,职业经理人阶层在我国还远远没有成熟,甚至比企业家阶层更不成熟,在这样的背景下过分强调“两权分离”,不合时宜。

企业的成功有赖于经营上的创新,形成经营差别化优势,这种优势是小企业把握市场机会、打破产品同质化僵局的关键;相比之下,产品差别化优势的作用要小得多,即使是那些在产品上有明显差别化优势的企业,更多地也是依靠经营上的差别化优势取胜的。企业只有建立经营差别化优势,才能“固化”产品差别化的优势;在没有产品差别化优势的情况下,经营差别化就更加重要。经营差别化是企业建立竞争优势的通常路径。

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